Автор: ecomobile | 26.08.2011

Школа жизни: Гордыня и нарциссизм. Уроки жизни от Б.Наполеона


Школа жизни: Гордыня и нарциссизм. Уроки жизни от Б.Наполеона

Гордыня определяется как самовозвеличивание, самоуверенность или высокомерие, за которым часто следует расплата. В современном деловом мире гордыня часто выражается в таких действиях, как поглощение компаний, расширение бизнеса и явное игнорирование правил игры.
Уроки жизни от Бонапарта Наполеона

Гордыня – это самовозвеличивание, самоуверенность и высокомерие. Гордыня Наполеона стала главной причиной грандиозного провала кампании; все признаки гордыни у императора были налицо: неограниченная самоуверенность, возникшая вследствие его прошлых успехов, нарциссизм и любовь к лести, питавшей этот нарциссизм, а также полное пренебрежение к законам, которые управляли геополитикой XIX столетия.
Четыре источника гордыни
Склонность к нарциссизму;
Ряд успешных мероприятий, подпитывающих этот нарциссизм;
Слепая вера в похвалы, особенно в лестные оценки СМИ;
Случаи, когда неприятности преодолевались путем нарушения правил.

Рассмотрим подробнее каждый из пунктов, которые могут привести руководителей к мысли о том, что они стоят выше других людей и законов.
1. Нарциссизм

Гордыня берет свое начало из всеобъемлющего чувства собственной значимости, потребности в самовосхищении и эгоцентризме — другими словами, самовлюбленности. Самовлюбленность обычно обнаруживается у многих преуспевающих людей, и это часто заставляет их искать управленческих должностей, сопряженных с властью, положением и самоутверждением. Однако самовлюбленность может привести руководителей к тому,чтобы использовать свое положение лидера и создать такую реальность, которая в последствии будет укреплять их самовлюбленность.

Даже чрезвычайно харизматичные лидеры могут использовать свой талант лидера для обретения особого положения и статуса, чтобы удовлетворить свою самовлюбленность за счет других. В «Войне и мире» Толстой говорит о самовлюбленности Наполеона так: «Только он один — с его идеалом славы и величия, которое развилось в Италии и Египте, с его безумной самолестью, мог судить, что нужно делать».

Потребность создать мнимую реальность, отвечающую претензиям самовлюбленного руководителя, часто очень ослабляет организацию. Самовлюбленность могут подкреплять подчиненные, которые не обладают большой властью над окружающим миром и боготворят лидера, который, как они считают, может справиться даже с безнадежной ситуацией. Их потребность в том, кто сможет навести порядок и сделать их жизнь стабильной, удовлетворяется очевидной уверенностью и гордостью лидера. Они, в свою очередь, питают самовлюбленность лидера, которая преобразовывает его уверенность в себе в гордыню. Наполеон появился на французской политической арене на фоне постреволюционных беспорядков.

Французы, истощенные десятью годами насилия и неуверенности, несомненно, увидели в Бонапарте сильную руку, которая могла бы наконец взять бразды правления. Наполеон с лихвой удовлетворил их чаяния. С таким трудом избавившись от королевской монархии в 1789 году, многие французы приняли Наполеона как еще одного монарха, пожизненно назначенного консула, способствовав дальнейшему развитию его самовлюбленности и гордости.
2. Серия успехов

Самовлюбленность и гордость растут пропорционально последующим успешным достижениям. Чем успешнее деятельность руководителя, тем более он высокомерен. И в самом деле, красной нитью по всей карьере Наполеона проходят сообщения о том, что его самовлюбленность и гордыня росли с каждой благополучно завершенной кампанией. Например, после завоеваний в Италии он сказал одному из офицеров: «Они еще ничего не заметили, и в будущем нас ждет успех гораздо больший, чем тот, которого я пока достиг. Удача — это женщина, и чем больше она делает для меня, тем большего я требую от нее. В наши дни никто не задумывал ничего великого; тогда я буду первым».

В современном деловом мире взаимосвязи между гордыней, предшествующим успехом и последующим эгоизмом приобретают особое значение, если признать, что руководители большинства организаций получают непропорционально высокое признание за успешное ведение дел фирмы. Авторитет Наполеона также вырос благодаря постоянным победам великой армии. Когда Наполеон возглавил полумиллионную армию в походе на Москву, за его плечами было поразительное количество побед. За 16 месяцев начиная с ноября 1805 года он выигрывал сражения при Ульме, Аустерлице, Аурштадте, Эйлау и Фрайдленде — у австрийцев, русских и пруссаков, и за его победы поднимали тосты в Париже. Подобная склонность большинства лидеров приписывать успехи прежде всего своим собственным действиям может быть естественной. Лидеры могут представлять, как их собственное поведение приводит к успеху, и видеть ясную и последовательную взаимосвязь между этими двумя факторами. Если бы они не предприняли некоторых действий, то соответственно они не добились бы желаемого.
3. Некритичное принятие похвал

Третий источник гордыни, проистекающий из первых двух, заключается в том, что лидеры начинают верить льстивым похвалам, которые получают от других. Похвала, особенно в печати, усиливает гордыню, поскольку она подтверждает и узаконивает самовлюбленность руководителя и укрепляет его в собственном чувстве величия. По мере того как руководитель становится все более известным, особенно благодаря СМИ, его гордость начинает восприниматься как должное. Наполеона повсеместно превозносили как величайшего военного гения. Даже если он и не мнил себя властителем Европы на ранних этапах своей карьеры, то газеты того времени, безусловно, помогли ему создать этот образ. Например, Journal de Paris сообщал в 1807 году: «Он [Наполеон] был неукротим, хвала Господу, силен, скромен, умен, великодушен… и в нем объединились качества всех великих мужей истории».

Джеймс Карвилл (James Carville), главный стратег избирательной кампании 1992 года президента Клинтона, — превосходный пример человека, обласканного прессой. Вскоре после выборов 1992 года Карвилла назвали гением политической стратегии. Он поблагодарил за почести, однако заметил, что проводил и неудачные кампании и получал резкую критику в прессе. Карвилл сказал, что он не настолько хорош, как изображала его пресса после выборов Клинтона, но и не настолько плох, как его расписывала та же пресса после поражений предыдущих кампаний.
4. Исключение из правил

Наконец, во власть гордыни обычно попадают люди, которых Фрейд назвал «исключением» из правил: они нарушают законы, причиняют вред другим и с помощью этого уходят от неприятностей. Самовлюбленные люди предрасположены к нарушению правил, потому что они стремятся ощутить — они свободны от законов, которые управляют другими.Это чувство независимости часто сопровождается не только желанием эксплуатировать других, но и недостатком сочувствия к ним.

Поведение Наполеона наглядно иллюстрирует эти наклонности. Он последовательно ломал все правила XVIII столетия, ограничивавшие возможности разрушительного действия войны. Он поощрял своих солдат грабить страны, через которые они проходили, а не подчиняться законам, существовавшим во Франции. В ходе итальянской кампании 1796 года он вторгся в нейтральное Герцогство Парма, чтобы избежать ловушки, которую готовили для него австрийцы. Завоевав для удобства герцогство, он также взял в заложники губернатора столичного города Пьяченце, чтобы город было легче грабить. После русской кампании, повлекшей сотни тысяч людских потерь, он издал свой знаменитый «Двадцать девятый бюллетень», где обвинил в массовых потерях погодные условия. Возвращаясь в Париж, Наполеон устраивал пышные приемы и балы. Офицер, присутствовавший на одном из таких празднеств, позже признался: «У меня было чувство, будто я танцевал на могилах».
Как избежать гордыни

Руководителю лучше всего начать с честного анализа своего поведения в качестве лидера. В ходе этой самопроверки будет полезно задать себе следующие вопросы: «Согласен ли я принять чужой совет, когда взгляды другого противоречат моему видению обстоятельств?» и «Что я должен сделать, чтобы организация увереннее двигалась к успеху?»

1. Размышляйте над своими действиями. Руководители тоже люди, и им свойственно приписывать успехи собственным действиям и обвинять в своих неудачах внешние обстоятельства. Руководители, способные признать свою вину в плохой работе компании, обычно преуспевают в долгосрочной перспективе. Таким образом, чтобы не поддаться искушению и не винить внешние обстоятельства, руководители должны признавать собственные неудачи.

2. Слушайте противников. Гордые руководители зачастую попадают в ловушку, слушая только тех людей, мнения которых схожи с их собственными. Действительно, такие руководители имеют тенденцию создавать команды, в которых все члены разделяют концепцию желаемых действий. Такое поведение порождает эффект «группового мышления», что обычно ведет к принятию худших альтернатив и решений. Руководители могут также окружить себя подхалимами, которые твердят то, что угодно лидеру, даже если искренне считают его выбор неправильным. В XVI веке итальянский мыслитель Макиавелли заметил: «При дворе всегда полно льстецов; мужи принимают это удовольствие добровольно, и их так легко обмануть, ибо от этой опасной лести трудно спастись».

Чтобы не попасть под власть ограниченного «группового мышления» и льстецов, руководители высшего звена должны удостовериться, что в их команду входят люди различных социальных уровней из разнообразных сфер деятельности. Также важно, чтобы избранные члены могли честно и открыто обосновывать свое мнение, противоречащее точке зрения высших руководителей. На самом деле лучшие решения и планы действий рождаются в ходе работы групп, члены которых могут обсуждать свои мнения открыто, не опасаясь нежелательных последствий. Руководители высшего звена должны не только позволять, но и поощрять открытое обсуждение различных точек зрения. Если этого не будет, то даже честные и открытые люди не смогут внести полноценный вклад в обсуждение. К сожалению, лидеры часто препятствуют открытому разговору. К примеру, жена Наполеона Жозефина писала в своих мемуарах: «…в его присутствии никто не имел права малейшего выказывания [против]».

3. Назначьте советника. Крупным руководителям может оказаться полезным советник — тот, кто может сказать им, что они не правы. Это особенно важно в организациях, где персонал обычно склонен соглашаться с лидером. Человек, который играет роль советника, должен также служить посредником и выразителем голоса общественности. Желательно, чтобы такой человек не был угрозой крупному руководителю, и отношения должны строиться на взаимном доверии. Крупный лидер должен уважать своего советника и не критиковать его за высказывание мнения, отличного от мнения лидера.

Не только де Коленкур — доверенное лицо Наполеона, но и большинство военачальников императора приводили множество доводов, почему не следовало идти на Россию. Наполеон неизменно обвинял их в робости, слабости и неспособности видеть то, чего можно достигнуть. Однако после отступления из России Наполеон начал охотнее прислушиваться к мнению де Коленкура о русской кампании. Де Коленкур был просто поражен тем, насколько искренне он мог говорить с императором по сравнению с временами, когда кампания еще не началась. К сожалению, готовность выслушать чужое мнение появилась только после того, как 570 000 солдат полегли на поле боя.

Автор: Марк Кролл (Mark J. Kroll),

профессор, декан факультета менеджмента Колледжа делового администрирования государственного технического университета Луизианы


Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Рубрики

%d такие блоггеры, как: